Nytt fra oss

Blogg 2 juni 2017

Slipp taket - frihet under ansvar

I en serie med artikler om gjennomføringskraft byr vi på seks ulike og vikige tema. I tillegg til vår egen innsikt byr vi på spennende erfaringer fra en ny toppleder i hver blogg.

Først ute er Ingar Skaug, under temaet «Slipp taket - skap frihet under ansvar».


Ingar Skaug, tidligere CEO i Wilhelmsen og dirketør i SAS, er er tydelig leder. Når vi spurte han om hva gjennomføringskraft er for han kom svaret raskt:

  • 1.Evnen til å treffe en avgjørelse og drive den igjennom
  • 2.Tørre å slippe taket og la folk få gjennomføre

Ingar har vært med på det meste. Han har gått inn i mange utfordringer og tatt dem på strak arm. Når han kom til Wilhelmsen fra SAS hadde selskapet nettopp vært gjennom en tragedie. De opplevde å miste store deler av ledelsen i selskapet i den omtalte Partnair ulykken i 1989. 50 ansatte i Wilhelmsen omkom i den tragiske ulykken. Tilbake satt et selskap i sjokk og i sorg. Ingar fikk jobben med å bringe selskapet videre og inn i neste fase.

Tydelighet i alle ledd

"Vi bestemte oss tidlig for å bygge en klar visjon, tydelige verdier og ledelsesprinsipper", sier Ingar. "Skulle vi klare å utvikle selskapet videre måtte det ikke være noen tvil om hva slags selskap vi skulle være og hva vi skulle oppnå. Det måtte heller ikke være noen tvil rundt hvordan vi skulle være med hverandre og behandle våre kunder og partnere. Det var også meget viktig for oss å bygge tydelig roller og ansvar, og i ettertid ser vi at det var en meget viktig faktor for vår gjennomføringskraft»

Fra våre undersøkelser og intervjuer dukker tydelighet opp overalt. Tydelig kommunikasjon, tydelig strategi og retning, tydelige roller, tydelighet gir økt salg, tydelighet inngir tillit, tydelighet gir økt arbeidsmotivasjon. Tydelighet gjennom handling er en forutsetning for gjennomføringkraft.

Frihet under ansvar

«Gjennom å bygge gode verdier og ledelsesprinsipper ønsket vi å skape et klima basert på frihet under ansvar", sier Ingar. "Vi ønsket å skape aktivitet, entusiasme og positiv holdning. Det betyr at folk må få lov til å gå ut å treffe en avgjørelse selv og skape business. Vi ønsker ikke at de går rundt og søker etter hva som er riktig og analyserer seg frem og tilbake helt til mulighetene går fra oss.»

Dette er et tema vi i vårt senter er opptatt av. Gang på gang ser vi det, det er så lett å møte et hvert nytt problem med krav om mer kunnskap og mer analyse. Hvis du er opptatt av å øke gjennomføringskraften i din organisasjon, må du huske at det ofte finnes et alternativ til analyse: Handling. Det er viktig å utvikle evnen til å skille situasjoner fra hverandre: Når trenger du en analyse og mer kunnskap – og når trenger du handling basert på den kunnskapen du allerede har? 

"Byråkrati kan være veldig ødeleggende for gjennomføringsevne, sier Ingar. "For mye kontroll gir inaktivtetet og apati. Det gir ansatte som ikke tar ansvar. Frihet under ansvar krever sitt. Det betyr blant annet for Wilhelmsen å ha klare, tydelige mål og klare, tydelige ledelsesprinsipper. Vi som ledere stiller krav til tidsplan, stiller spørsmål om resultater og vi bryr oss. Men vi gir nok frihet til at vi bygger ansvarsfølelse og rom til å levere", sier Ingar.

«I den gamle SAS tiden klarte vi også dette. Enhver ansatt var bemyndiget til å gjøre det beste for kunden. For at kunden skulle være fornøyd. Det betyr å ikke nøle med en avgjørelse og stole på egen dømmekraft.»

Ansatte (og ledere) med sterk ansvarsfølelse går igjen hos bedrifter med høy gjennomføringskraft. Så snart en beslutning er tatt hersker det ingen tvil, de tar ballen og løper avgårde. Her hersker det motsatt av apati, her hersker kulturer med ønske og vilje til å løse utfordringer og levere på oppgaver.

Visse ting viker vi ikke på

"I den kulturen vi ønsket å bygge fantes det ikke rom for tvil for hva slags ledelseatferd som var rett for oss. Noen ting var helt prinsipielle, visse ting viker vi ikke på", sier Ingar. Han beskriver eksempler om ledere som var mer opptatt av politikk enn å drive igjennom strategien. Slike ledere fikk tydelige tilbakemeldinger. «Har vi laget et prinsipp om ledelse, så mener vi det. Vi kan ikke neglisjere opptredener som går på tvers av ledelsesprinsippene", sier han, "da graver de sin egen grav".

"Kombinasjonen av omsorg og tydelighet er god, sier han. Vi bryr oss, men vi er tydelig på hva som ikke er greit. Vi må tørre å ta de ubehagelige diskusjonene, gå inn i dem.»

Det Ingar beskriver kjenner vi igjen fra andre selskaper. De som virkelig lever og er sine verdier og ledelsesprinsipper, og ikke viker på det, de får kraft. Det krever mot og ønske om å gå inn i diskusjoner, si ifra tydelig, og gjøre endringer når det kreves.

Slik vi ser det krever prinsippet «frihet under ansvar» en hel del av oss! Men når prinsippet beherskes skaper det fantastiske resultater og enorm gjennomføringskraft!





Blogg 2 mai 2017

Få den ut!

Øk gjennomføringskraften!

Vi er over gjennomsnittet opptatt av gjennomføringskraft. 

Vi ser ofte at ambisjonen i ulike prosjekt dempes, uten at det er bevisst. Elefanten i rommet har fått tatt plass!  


Det er lite som flyter lett og ledig, om det i det hele tatt er noe, når den er i rommet. Den er en brems i et hvert prosjekt og relasjon.
Elefanten i rommet kan oversettes som en åpenbar sannhet som ikke nevnes.  
 

Eksempler kan være;
-Salgstallene er på langt nær som de skal være – dårlig salgsstrategi og unnskyldninger om at i år regner det for mye!
-Prosjektet holder ikke deadline – fokus har forflyttet seg.
-Det sluntres på kvaliteten – det skjules at det er blitt gjort feil.
-De ansatte leverer ikke – finner på noe annet å gjøre og skylder på andre.
-Utviklingen av kunnskap uteblir – det er kun på nettsiden vi snakker om kompetanseheving og lederutvikling

Unnskyldninger og pussige hensyn er ofte et resultat av elefantens herjinger.
Elefanten i rommet sniker seg ofte inn uten at noen ilegger den for stor verdi. De fleste tenker nok at den plutselig forsvinner av seg selv, noe den selvfølgelig ikke gjør. Salgstallene skyter ikke fart av seg selv. Årsaken til at de er synkende må tas. Strategien må revurderes.
Det bør ringe en bjelle når deadline ikke overholdes. Hvor har fokuset forflyttet seg og hvem har ansvaret? Er andre ting viktigere?

Det hender titt og ofte at ikke de ansatte leverer det de skal. Det er da stor sannsynlighet for at opplæringen har vært mangelfull. I stedet for å spørre for ente gang om hjelp, droppes engasjementet til fordel for noe annet. Skyldfordeling aktiveres. I årstalen ble det sagt noe om vår kompetanse og innovasjonsevne, men alle vet jo at det er blitt innskrenkninger på kurs og utvikling av de ansatte.    

Ta kontakt med oss om noe av dette gir gjenklang. Vi hjelper dere i så fall med å lose elefanten ut av rommet! Vi starter ofte med en effektiv kartlegging som forteller helt tydelig hvor skoen trykker, hvor vi ser hva som holder dere igjen. Enten ligger utfordringene på kultur, ledelse, strategi eller struktur eller en kombinasjon. Kartleggingen viser også hvilken styrke dere allerede har og ikke minst potensialet i å videreutvikle disse.

Vi slår et slag for å sette ambisjoner for å virkelig å løfte oss til neste nivå. Vi slår et slag for å nå de ambisjonene vi har satt oss. 




Blogg 10 april 2017

EROBRE!

Lyst til å ta del i innsikt fra vår siste riddersamling? Samlingen dreide seg rundt det å erobre. Hva betyr det så å ta frem erobreren i oss?

Vi tar frem erobreren for et kortere øyeblikk, ved spesielle anledninger. Det kan være når vi skal erobre nye markeder, booke møter eller få ekstra oppmerksomhet. Å erobre krever et tydelig definert mål. I sin form er erobringen beregnende og innøvd, fordi det gjelder å vite motivasjonen til mottakeren.

Når du skal erobre gjelder å reagere når det skjer, der og da. Selve erobringen kan skremme andre og innta stor myndighet. Den er sjelden skånsom, og den har lett for å påføre andre en mening og vilje.

Det er også en sårbarhet hos erobreren;  følelsen av at det kan glippe, at det blir for vanskelig å oppnå det uttalte ønsket. På den andre side er drivkraften sterk mot det som skal vinnes. Som vi skjønner så er det sterke krefter som settes i sving når vi er på nye tokt for å erobre.

For å lykkes helt fram til mål må erobreren forankre sine små seire underveis. Det driver erobreren fremover, etappe for etappe. Det er farefulle kjølvann, og overraskelser rundt hver en sving. Det gjelder å mestre.

Drømmen for å nå sitt uttalte ønske er sterk hos erobreren. Vi kjenner det igjen hos noen politikere og andre meningsbærere, der troen er sterk. Vi kjenner den igjen ved små og store erobringer.

Det gjelder å sikte mot en spesiell stjerne, og å holde kursen.

Tips til erobreren:

  • Vær fokusert og ha målet klart
  • Vær på alerten, som tigeren som skjerper sansene
  • Forankre små seire underveis
  • Tro sterkt på det du skal

God reise på neste tokt!


Blogg 2 mars 2017

Gjennomføring via skippertak

Det er mange veier til Rom, akkurat som det er til gjennomføringskraft.

En velkjent vei til nettopp gjennomføringskraft er via skippertak. De fleste av oss lærte den å kjenne allerede på barneskolen, der vi pugget gloser og gangetabell, skrev historier om blåbærturen og leste om hypofysen. Alt gjort dagen før innlevering. Det ble tatt et skippertak, som om energikranen for en stakket stund ble skrudd på full guffe. «Må jeg, så må jeg.»
«Viktige» begrunnelser og forsvar for denne metoden raste gjennom hodet. «Så lurt det var å vente til siste sekund!» Som å forsvare at kråkesølv er da like fint som edlere metall.

For meg og sikkert en del av dere andre er fremdeles metoden intakt. Det starter gjerne med en mail som skal skrives, en samtale som skal tas, møter som skal bookes. Oppgavene likesom står i kø. Det baller på seg. Det mangler ikke på oppmerksomhet til at dette skal gjøres. Hodet er fullt av det. Ikke hvordan det skal gjøres, eller hva som vil skje. Det har gått over til å tenke på hvordan å få oppgavene unna, sak for sak. Som et samlebånd, med høy hastighet, uten nødvendig innlevelse, som arbeidshesten, unntatt annet mål enn å få det unna.  

Så med ett skjer det. All fokus og kraft som er å oppdrive settes i gir. Mot oppgaven. På ett blunk er mye gjort. «Tar jeg den, så tar jeg den!» Det gjøres rent bord. Selve energien er det lite å si på. Det er fullt trøkk mens det pågår. «I dag fikk jeg ut 8 like søknader innen fristen.» Det gir god samvittighet, selvfølgelig med en viss bismak. De ble ikke tilpasset, men det ble gjort.   
Når motivasjonen ligger i å få unna selve saken og ikke til hvilken utførelse, så blir jo naturligvis resultatet så som så. Den duger for øvrig som metode når det skal vaskes og ryddes, og når den oppsamlede «haugen» av gjøremål skal tas unna, når frister skal nås.

Metoden brukes over alt, på stort og smått, i bedrifter og i politikken. Den passer imidlertid ikke alltid.
Kommentaren; «Å høre på radio har «dabbet» av!» er muligens et resultat av den.  
For noen få år siden lød kampanjen; Kjør på diesel – en kampanje til stryk. Noen ristet allerede da fortvilet på hodet. De ble ikke hørt. Skippertakets krefter var sterkere enn noen miljøforkjemperes lavmælte rop.

Oppgaver som egner seg for skippertak:

  • Oppgaver i kø
    Når det hoper seg opp av oppgaver er denne metoden glimrende, da går det unna!
  • Samlebåndsoppgaver
    Når den ene saken tar den andre. Fungerer godt i ulike ryddeprosesser.
  • Når frister skal nås
    Prosjekter som gjøres i siste liten. Deadlines på rapporter og innhenting av data.
  • Uavhengig tilpasset resultat
    Prosjekter som ikke skal tilpasses, annet enn å gjøres etter en bestemt mal.

Skippertak er en god metode når noe skal bli ferdigstilt uavhengig resultat. Den har en eksplosiv gjennomføringskraft. Og den kommer like fort som den forsvinner. Den gir høy tilfredstillelse, der og da. Gjort er gjort! Godt å vite før regnskapet skal innleveres!


Blogg 10 januar 2017

Effektivisering og omstilling i offentlig sektor!

På slutten av 2016 la Difi frem en rapport om hva som bidrar til å fremme og hva som bidrar til å hindre effektivisering i statlige og offentlige virksomheter. 

Rapporten konkluderer med at handlingsrommet for effektivisering finnes, men kan utnyttes bedre. I rapporten legges frem gode løsninger på hva som kan bidra til å øke effektivisering og omstilling. Det er altså gode muligheter i sikte!

Hos oss i SFG jobber vi alltid med endring innen følgende 3 områder;

  1. Kultur (org.kultur)
  2. Strategi og struktur
  3. Ledelse

Nøkkelen til handlingsrommet ligger innenfor alle 3 områder og gjennom et kombinert løft av de.

   1. Litt om kultur

Som begrep er kultur vanskelig å få tak på. Skal vi tro ledere vi samtaler med er kultur ennå vanskeligere å endre. Når vi skal arbeide med å endre en kultur må vi derfor ned på bestanddelene av kulturen, vi må forstå hva den består av. 

Når man i DIFI´s rapport peker på kultur som et hinder til effektivisering, handler det blant annet på hva slags kultur virksomhetene har for å håndtere  personalsaker i forbindelse med endring eller omstilling. Det peker også på en forsiktighetskultur knyttet til vanskelig personalsaker som noen ganer er et hindre for nødvendige endringer.

   2. Litt om strategi og struktur

Endring i struktur handler ofte om endringer i organisasjonsstruktur, roller & ansvar, regelverk, retningslinjer eller arbeidsprosesser. Difi´s rapport peker på flere tiltak, blant annet behov for mindre detaljstyring og tydeliggjøring av rollen til virksomhetens leder. Dessuten peker den på dagens silotenkning, hvor fraværet av insentiver til å ta ansvar ut over egen virksomhet kan hindre effektive fellesløsninger.

Behovet for en tydelig strategi blir også belyst. Hensikten med avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen er å bidra til mer effektiv statlig drift og slik skape handlingsrom for prioriteringer i statsbudsjettet. For å oppnå en varig effekt må tiltakene være en del av en planlagt prosess og del av en godt forankret strategi som stimulerer forvaltningen til å avbyråkratisere og bruke ressurser mer effektivt også i årene framover.

   3. Litt om ledelse

Rapporten peker på flere forhold rundt ledelse. Det første omhandler ledernes  manglende erfaring, og kanskje også mot, til å gjennomføre endringer. Handlingsrommet innskrenkes i den sammenhengen ikke av regelverk eller ressurser, men av organisasjonskulturen.  Det påpekes at statlige ledere i utgangspunktet er bedre på administrasjon enn ledelse, men de erkjenner samtidig at omstilling krever mer ledelse enn administrasjon.

Man ønsker en mer tydelig toppledelse som betyr god kommunikasjon innad og utad om virksomhetens samfunnsoppdrag og omstillingsbehov.

Rapporten peker på behov for å stille nye krav til statlige ledere. Vi ser tendenser til at det legges noe mer vekt på erfaring fra endringsprosesser og lederegenskaper når statlige ledere rekrutteres. Det er samtidig lav mobilitet blant ledere og ledere følges i liten grad opp på resultater. Etter vår vurdering er det viktig å avklare forventninger til ledere på alle nivåer og ha en bedre oppfølging av lederkontraktene.

Ledersamlinger og lederkurs

Vi i SFG har tatt signalene på alvor og laget et godt tilbud for ledere i offentlig sektor. Vi fokuserer på å øke kompetanse hos ledere og støtte dem i å bygge kultur som øker effektivisering og omstilling.

Dette er at praktisk kurs som passer for alle ledere og har tittelen: led med stødig hånd og tydelig kurs

Les mer her:


3. januar 2017: Riddere rundt det runde bord!

SFG ønsker dere alle et fortryllende og begivenhetsrikt nytt år!
Vi fortsetter likså godt i vår gode stim, med en herlig blanding av spennende samtaler, og oppdrag hvor vi strekker oss sammen med nye- og gamle kunder og samarbeidspartnere.

Imidlertid så fortsetter vi å invitere til fordypning av ulike tema. Vi liker å kalle det «ridderne rundt det runde bord!»

Neste treff er 10. Januar kl. 18-20 i Kristinelundveien 6

Tema: «Hvordan sette moment i 2017»
Bordet rommer 8 – 10 «riddere». Si i fra om du eller teamet ditt vil delta.
Vår metode gir garantert er ny opplevelse og forhåpentligvis større innsikt.


Vårt nyttårsforsett; «utforske- samt bidra til god gjennomføringskraft»

Benedicte, Pia og Siri


Dato 24 november 2016 - Begrav stridsøksa

I gårsdagens Kommunal Rapport sto vår artikkel "Begrav stridsøksa" på trykk. Skal vi skape bærekraftig samfunn, må de gamle og urimelige holdningene gravlegges.Det er først da vi kan sette fart i gode ideer, på tvers av tidligere grenser.

Finn troen!

Noen kommuner har kommet langt, de bobler over av ideer. De samler innbyggerne til idédugnad, de inkluderer unge og gamle, næringsliv og kultur. Fra idéverkstedet klekkes konkrete løsninger. Det settes mål og delmål. Det er klart for å tro på at prosjektet skal bli en suksess.   

Når mange nok tror, får saken høy gjennomføringskraft

Det er en veldig enkel grunn til at vi engasjerer oss i dette arbeidet. Ingen reformer eller endringer kan gjennomføres med suksess uten å komme forbi stridigheter, uten en kollektiv tro på prosjektet. Derfor har vi utviklet gode verktøy og metoder!

Begrav stridsøksa. Her er artikkelen i sin helhet: 

http://kommunal-rapport.no/meninger/debatt/2016/11...




Dato 14 november 2016 - Bak slogans og fancy logo

I forrige uke var vi i Barcelona for å lære mer om by-og stedsutvikling. Og for en reise det var. Barcelona har klart å bygge en identitet som oppleves akkurat som den beskrives. I utvikling, levende og kreativ.

Vi hadde bra samtaler med Juan Carlos Belloso, internasjonalt anerkjent stedsutvikler og rådgiver. Han ledet blant annet Barcelona sitt arbeid med utvikling og implementering av ny strategi og identitet for byen.


Et av våre tema - det vi brenner for - er at folket må med! Vi må få til prosesser på tvers av offentlig/kommune, privat virksomhet og folket som inspirerer og engasjerer. Vi må slutte å tro at stedustvikling handler om logo og arbeid på papiret.  

Drivende dyktig stedsutvikling handler om å finne stedets nerve. Den virkelige "sjelen". Når vi kjenner den må vi få til gode prosesser på tvers. Og fra det utgangspunktet kan alt skje:)

Som Sr Belloso sier; "The brand and the slogan may be an effective tool. But lets start at the heart of the place, to understand the people and the soul of the place"



Dato: 3 november 2016 - Samspill, samarbeid, samhandling......
De tre ordene brukes hyppig. Vi ser de i alle media, hører de i taler og foredrag. Hører de nevnt i møterom og i samtaler. 
Og det er bra
! Godt samspill er en forutsetning for det aller meste av verdiskapning og ikke minst for vellykket endring og omstilling.

"Men hvordan skaper vi egentlig godt samspill fra et vanskelig utgangspunkt?"

Vi har latt oss inspirere. Og kastet oss ut i en oppgave og et ansvar vi kjenner sterkt på. Vi har tent ild og varmet opp den store samspillsgryta. Her kokes og tilberedes det gode saker. Konkrete verktøy som bedrifter og kommuner vil ha stor glede av for å få til sammenslåinger og andre prosesser. Alle skal få - det er nok til alle. 

Dato: 22 august 2016 - Moment og kraft i utviklingen

Abelias omstillingsbarometer kom nettopp ut. En av resultatene viser at altfor få grunderbedrifter evner å skape vekst og ta det neste steget i sin utvikling. 


Årsaksbildet er sammensatt og flere tiltak nevnes. Etter vår mening er den viktigste lite omtalt. Nemlig det som ligger dypt i sjelen vår og preger vår kultur.

                  "Hvordan skape (rett) bevegelse i den norske folkesjela?"

Bevegelse og utvikling skjer hele tiden gjennom at nye generasjoner kommer til. Men hvordan kan vi påvirke den bevegelsen slik at vi praktiserer flere verdier som skaper omstilling? Verdier som mot, risikovilje og endringsvilje.

For å få til dette må vi velge å satse på gode prosjekter for å utvikle vår felles identitet og kultur. Det er dette vi jobber med, både for bedrifter og organisasjoner og lokalsamfunn. 

Hjelp oss å bringe dette inn på dagsordenen på en helt ny måte. Det må til!





Dato: Mai 2016 - Folket må være med!

For å lykkes med en sammenslåing, er en ting åpenbar: Folket må være med!

I denne ukes Kommunal Rapport kan du lese vårt innlegg i sin helhet. Vi skriver om frykten for det nye, om engasjement, om behovet for å få alle med.

For å få med alle, trengs en holdningsendring. Vi må tenke større, og tørre å se nye muligheter!

Vi minner om vår historie; Vi har overlevd karrig jord, og nabofeider. Stolt har vi vernet om «kongssølvet». Dugnadsånden har vært vårt varemerke. Når alle bidrar, blir det fort bra.

Og vi oppfordrer;
Hva med å snu litt på tankegangen? Fra å verne og tviholde på eget, til heller å se nye muligheter med nye kombinasjoner av både ideer, kunnskap og folk? Da først snakker vi om å være et framoverlent folkeferd.

Les hele artikkelen på: http://kommunal-rapport.no/meninger/debatt/2016/06...

Det nye kongeriket Norge | kommunal-rapport.no_Side_2

mer...

Dato: Mai 2016 - Butikk utvikling, oppdrag Lillehammer
Denne gangen er det Gullsmed Frisenberg som elter og knar ideer.  En ærverdig og godt drevet butikk.

De er en av landets beste i sitt slag, men blir allikevel trigget til å gå videre, til å se nye løsninger, til å ta ansvar for seg selv, for gågata og byen.

I tre timer var vi på besøk. Hvordan å skape de beste handleopplevelser sto da i fokus. I alt fra vareplassering, bedre utnyttelse av butikkens areal, til kommunikasjon mellom selger og kunde var områder vi viet mest tid til.

De vil og de får det til! Med eiers og de ansattes entusiasme vil jeg tro det er få kunder som går tomhendt ut av den butikken. Til uka er det tre butikker til i gågata som ser sitt snitt i å få opplæring, til å strekke seg videre, som ønsker å stelle på sin identitet, og ikke bare pusse på gull og edle stener men finslipe kommunikasjon mellom kunde og selger.

mer...

Dato: 10 Mai 2016 - Fisken på disken!

Vi er så heldige å ha gode kunder med friske fraspark. Ofte har de gode uttrykk som vi spør dem om å få benytte videre hos andre.

En av disse «tweetables" kom fra en sjef fra et lite Telenor selskap, Frode. Han var opptatt av at ting som plaget folk aldri skulle ligge å ulme under overflaten. De skulle pakkes opp og legges på bordet. Uansett hvor ubehagelige de var. Om de smakte eller luktet vondt. La oss få det frem. Fisken på disken! Dette ble en del av en god kultur i selskapet.

Bare når fisken er på disken kan den behandles og gjøres noe med. Opp med fisken gutter og jenter! Ha en god dag.

Dato: 15 April 2016 - Hvordan komme raskere til mål

Over de senere årene er det laget 6 (!) store rapporter om hvordan vi kan redusere planleggingstiden på store norske samferdselsprosjekter innen vei og jernbane. Nå er rapport nr 7 i rekken dukket opp. Rapporten har den optimistiske tittelen “Raskere planlegging – hvordan komme raskere til mål”.

Rapporten legger frem en rekke tiltak til hvordan redusere planleggingstiden. De aller fleste av tiltakene omhandler endringer i prosedyrer, arbeidsprosesser og roller & ansvar. Og ja – her legges åpenbart frem bra tiltak! Men – en av de viktigste tiltakene de legger frem er å kutte ned på medvirkning og involvering. Vi i vårt Senter undrer oss. To hovedpunkter fra vår side:

  1. Skal vi øke gjennomføringskraften og komme raskere til målet må det jobbes med kultur & ledelse og med strategi, struktur og arbeidsprosesser. Altså både varm og kald side. Tiltakene her ligger på “kald side”.
  2. Økt gjennomføringskraft kommer sjelden gjennom redusert/fraværende medvirkning og involvering

Her kommer oppfordringen til Samferdselsdepartementet:
Hyr inn Senter for Gjennomføringskraft! Så slipper du endeløse rapporter og kan faktisk bruke tiden på å komme raskere til målet istedenfor.

Dato: Januar 2016 - Sjefen det er jeg!

Selgeren Åge kommer feiende inn.

Yes! Nok et salg i boks!

Kollegene er godt i gang med å planlegge ukens salgsturne. Åge spør teamleder Aina: «Hvor er kaffen?»

Åge er ingen møtegjenger, han sukker og ser ofte på sin Rolix, nyinnkjøpt strandkupp fra siste Thailandferie. Han vil videre. Fort.Under temaet "aktivitetsplanlegging" reiser Åge seg; «Jeg må ringe en kunde, men fortsett dere!»

Spillerom

Åge ser ikke viktigheten av samspill. Hos Furua er han den desidert beste selgeren. Han gir blaffen i hvordan de andre har tenkt seg arbeidsdagen. Han har egne planer. Han vil ha spillerom og god plass til å skinne alene.

Åge blir drevet av sitt relativt store ego. Han synes selv at han med sine salgstall er unntatt fellesskapets regler.

Aina synes det er en stor utfordring å jobbe med Åge. I sin rolle som teamleder skal hun motivere til innsats. Det er vanskelig med Åge på laget. Han følger sjelden felles strategi. Han kan lett avfeie en plan, hvis det ikke passer inn i hans system. Få har lyst til å jobbe i gruppe med Åge. De vet jo at han gjør det på sitt vis uansett.

«Sjefen» kan ha mange masker

Du trenger ikke å være en leder for å falle inn i mønsteret til Sjefen – det er jeg .

Drivkraften kan være ønske om å bli sett som sterk, kompetent, flink og vellykket. Virkemidlene er mange. Åge er høylytt og undervurderer sine kolleger.

En annen variant av Sjefen – det er jeg kan du møte på kurs. Han eller hun avbryter stadig vekk kursholder for å fortelle om sin briljante tolkning.

Du har kanskje også møtt hun som tar plass langt utover sitt mandat og overtar styringen. Eller han med størst bil og beltespenne.

Stor spennvidde

Rollen er i høy grad selvmotiverende. Sjefen – det er jeg kjører fort i høyden og digger det. Han får ting unna og er en øyeblikkets mester. Når andre nøler, er han allerede i full gang. Beslutninger tas spontant, og uten blygsel.

Det smaker dårlig å vise seg liten.

Mange av nevnte «sjefer» er redd for å fremstå som spinkel og svak, enten det er overfor seg selv eller andre. De har mange virkemidler for å unngå å være liten.

Deg i rollen: Når du har overkjørt andre og spillets regler, still deg da spørsmålet: «Hvorfor gjør jeg dette? Er jeg lysten på oppmerksomhet?»

Når du kjenner «kicket», vær oppmerksom på at du muligens overkjører andre.

Andre i rollen: Når noen trosser fellesskapets beslutning – minn dem da på at dette ikke er en solodans.

Når noen vil skinne litt ekstra — aksepter at de vil sole seg i glansen.

NB! Sjefen – det er jeg! er et handlingsmønster mange av oss kjenner igjen i forskjellig grad og utførelse. De som tar rollen, glemmer verdien av andre i sin higen etter å bevise sin egen verdi. Sjefen – det er jeg! trenger å bli bevisstgjort lagspillets viktighet. Å skinne alene er godt, men jammen er det like bra å skinne med flere.

mer...